En otras ediciones, hemos analizado el impacto que tiene sistematizar la evaluación de desempeño e incluso hemos problematizado respecto a la importancia de entender qué sistema de evaluación es el más pertinente para cada organización y aún dentro de ésta, para cada momento o fase del negocio.
En esta edición, nos centraremos en el rol del evaluador: esa persona que “debe” comportarse de manera objetiva, siendo concreto, conciso y claro a la hora de transmitir el juicio sobre el desempeño de sus colaboradores, pares o inclusive supervisores.  Este “deber ser” parece muy sencillo de estudiar y leer en todos los manuales de Gestión del Desempeño, inclusive a la hora de implementar un sistema de estas características, la objetividad del evaluador aparece como el “ABC” del éxito, pero ¿será tan fácil de lograr?
Uno de los temas que surgen a la hora de evaluar es cómo obtener dicha “objetividad” y de qué manera es posible evaluar el desempeño con neutralidad.  Una de las claves  es el poder reconocer y dar cuenta de los distintos sentimientos y actitudes que naturalmente se presentan  en el evaluador. Y quisiéramos destacar el NATURALMENTE, porque a todas las personas que nos toca asumir una posición de evaluador se nos pueden despertar estos sentimientos y conductas, propias de las características de personalidad de cada uno y de lo que se pone a disposición en el vínculo con los demás.
A continuación mencionamos algunos de esos sentimientos y actitudes:
Enojo y Bronca:el evaluador puede hacer su mejor trabajo a la hora de recabar ejemplos concretos que justifiquen su juicio sobre el desempeño del evaluado, e inclusive trabajar mucho para obtener un reconocimiento ante un desempeño óptimo. Pero nada de esto será capitalizado si no logra trabajar los sentimientos de enojo y bronca que puede generarle una respuesta no esperada por parte del evaluado. Asumir como personales las críticas del evaluado nunca contribuye a construir la confianza en el proceso de gestión de feedback para la mejora. Es importante dar cuenta de que así como se espera que el evaluado esté abierto a las críticas constructivas, el evaluador debe estarlo también y fortalecerse de empatía: apostando a entender por qué el otro increpa y cuestiona y qué busca lograr con ello. Dejar el enojo y la bronca de lado, permitirá abrir nuevas perspectivas ante el aprendizaje para la mejora y promover la apertura desde el ejemplo.
Resistencia y Miedo: Es muy común encontrar evaluadores que presentan mil y un justificativos respecto al poco tiempo del que disponen para realizar la entrevista de feedback. Es importante pensar un poco a qué pueden deberse esos justificativos: se entiende que la vorágine cotidiana lleva a estar cumpliendo responsabilidades, apagando incendios, asumiendo nuevos proyectos y desafíos a diario. Pero seguro hay algo más de fondo: muchas veces el establecimiento de prioridades también es en función de lo que nos aleja y nos acerca de nuestra zona de confort. No “encontrar” el momento propicio para agendar la entrevista de feedback sin dudas puede ser resultado de resistencias a conversar cara a cara con el otro sobre su trabajo y a emitir juicios que aunque nos pesan mucho a lo largo del año, nos cuesta mencionar, justificar y fundamentar ante el otro.
Inseguridad o culpa: Puede que el evaluador sienta que brindar un feedback para la mejora, que destaque aspectos no tan “positivos” sobre el desempeño de sus colaboradores, lo ubique en el lugar del “jefe hiper exigente” o inclusive, genere en el otro sentimientos de enojo que puedan entorpecer una buena relación. Un jefe que sienta inseguridad o miedos al plantear correcciones debe pensar que es necesario generar una relación de confianza y sinceridad con su equipo, que permita sostener este tipo de conversaciones para obtener mejores resultados. Si la instancia se maneja con respeto, consistencia y legitimidad, basándose en hechos concretos, ejemplos compartidos y fundamentos sólidos, la inseguridad podrá transformarse en confianza y solidez al ser bien recibida por el evaluado.
Exceso de benevolencia o de exigencias: hay quienes definen al desempeño como el resultado de la ecuación: expectativas – realidad. Pero si no tenemos objetivos claros de desempeño, esta ecuación nos brinda un resultado 100% subjetivo y justamente esto es lo que obtura cualquier proceso de gestión de desempeño. El evaluador puede volverse muy benevolente, considerado con situaciones particulares del evaluado que llevaron a un desempeño no tan adecuado o inclusive, puede asumir un rol censurador, sobre exigente y agobiante, que le impida reconocer buenos logros, impactando así en los resultados de una evaluación. Como en casi todas las esferas de la vida, acá también los extremos son nocivos. Por eso, basarse en analizar el cumplimiento de los objetivos es una herramienta positiva. En aquellos casos en los que no se logre cumplir con las metas, el evaluador podrá analizar las razones y transmitirle comprensión al evaluado, pero siempre deberá marcar el no cumplimiento, reforzando su juicio con datos objetivables. Lo mismo en los casos en los que el desempeño es ampliamente satisfactorio. Es importante poder marcar oportunidades de mejora, desafiando así el talento del evaluado y apostando a capitalizar y potenciar su rendimiento.
Como verán, no es una tarea fácil, ya que no solo se trata de “cumplir con la instancia formal de evaluación”, sino de analizar qué nos genera ser evaluadores y establecer juicios y conversaciones que puedan tener un poder de transformador en el otro. Es una tarea que exige mucha responsabilidad y compromiso.
Evaluar el desempeño es también un ejercicio que como tal, nos permite ir perfeccionándonos y entrenándonos siendo cada vez más justos, más consistentes y por ende más objetivos. Es fundamental dar cuenta de los sentimientos que nos genera ser “evaluadores” y ejercitar ese rol en un cara a cara con el otro; para poder ser mejores jefes, pares y colaboradores.

Lic. Ana Miguel